AN INSIDER RISES TO CEO
Battenberg is a classic example of an insider who rose through the ranks
to reach the top of a company. He started working on the assembly line at
General Motors in 1961. He received a bachelor’s degree in 1966
from the General Motors Institute, now known as Kettering University;
three years later he earned an MBA from Columbia University and then
underwent
J. T. Battenberg III.
AP/Wide World Photos
.
management training at Harvard University. Later, Battenberg was given the
opportunity to progress through the ranks of GM in both the United States
and Europe. In
Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t
, Jim Collins, author of several well-known studies of corporate
management, notes that 10 of 11 CEOs coming from inside companies are
«good to great»; Battenberg fell into this category.
In a keynote presentation to the Automotive News World Congress in January
2003, Battenberg reflected on the auto industry over the period of his
working experience. He noted that one of the passions that guided his
management style was his interest in data, including demographics. He
attributed this interest to his years spent looking for new customers as
well as focusing on the character of the workforce. He further commented
that his job had been made easier by an «oversupply
of educated, skilled, internet-savvy and highly motivated people»
to fill jobs. However, he said, there had been a serious decline in the
United States in the number of 35- to 50-year-old workers, the group
Battenberg described as having the highest productivity.
Идея для МСБ
Уроженец Караганды впервые попробовал себя в качестве предпринимателя будучи школьником, когда, подобно многим сверстникам, продавал газеты и мыл машины. Первый серьезный бизнес выпускника Алматинского государственного университета был связан с запуском в южной столице сети интернет-клубов, так что последующее обращение к ИТ-отрасли стало логичным.
Идея перевести десятилетиями работавший по старинке дистрибьюторский бизнес в «цифру» пришла к Оспанову, когда он устроился на работу в компанию, специализировавшуюся на доставке товаров. Решения по автоматизации процесса доставки, существовавшие на тот момент на рынке, были рассчитаны преимущественно на крупные торговые сети, но не подходили для магазинов «у дома» и заведений общепита. Мысль создать специальный продукт для МСБ захватила предпринимателя, и позднее, уйдя из компании, он взялся за ее практическую реализацию.
Изначально поставщик публиковал в системе Smart Satu перечень имеющихся товаров с краткой информацией и ценами, принимал заказ в режиме реального времени и производил доставку. Товароведы и владельцы магазинов могли, зайдя в систему, выбрать и заказать нужный товар. Первыми модель оценили крупные дистрибьюторские компании, испытывавшие трудности с поставками в мелкие торговые точки. Поворотной точкой в истории развития Smart Satu стал 2016 год. Проект выиграл национальный конкурс стартапов и получил право представлять Казахстан в ведущем международном конкурсе Seedstars World. При оценке $10 млн в проект инвестировал $3,3 млн известный бизнесмен Маргулан Сейсембаев. Инвестиции позволили усилить команду в Алматы, открыть офис в Москве и офис разработки в Минске – местный Парк высоких технологий к тому времени стал одним из самых известных IT-кластеров в Центральной и Восточной Европе. Основатель нацелился на экспансию в страны СНГ и дальнего зарубежья, где интерес к Smart Satu подогрели в том числе публикации в Forbes Kazakhstan.
Со временем в приложении появилась аналитика, благодаря которой пользователи могут оценить, какие объемы и доли рынка в разных товарных категориях занимают те или иные производители, выявить перспективные рыночные ниши, отслеживать оборот товаров по различным критериям. По мере подключения платежных сервисов Smart Satu трансформировалась в платформу не только для магазинов и поставщиков, но и для банков. «Мы смогли построить экосистему, которая выгодна всем, сумели придумать и реализовать платежные инструменты прежде всего потому, что хорошо представляем, как должен выглядеть процесс со стороны всех вовлеченных участников – магазинов, поставщиков, банков, платежных систем. Будущее именно за такими экосистемами, объединяющими продукты, сервисы и услуги. У нас есть понимание, как Smart Satu будет развиваться дальше, но… слона надо есть по кусочкам», – улыбается Оспанов.
Плюсы и минусы новой реальности
Еще одна важная причина, по которой нужно стремиться на глобальный рынок, признает собеседник, связана с валютными рисками. Локальный проект, привлекая долларовые инвестиции, из-за девальвации вынужден отдавать все больше заработанных денег. Выход же на рынки других стран и возможность заработка в иностранной валюте позволяет избежать этого.
Общий объем инвестиций, привлеченных за время существования Smart Satu, составил $6,8 млн. В 2019 году, при оценке $30 млн, в проект $1 млн инвестировал предприниматель и финансист Бахт Ниязов. В 2020-м, при оценке $40 млн, $500 тыс. вложил частный инвестор Талгат Исмаил. В настоящее время компания готовится привлечь $5 млн при оценке $50 млн. По информации Оспанова, проект стремится закрыть сделку с большим стратегическим фондом, что откроет широкие возможности выхода на мировой уровень. Интерес к Smart Satu проявляют фонды из Сингапура, США и Европы. План-максимум основателя на этот год – запустить пилоты в Америке и Юго-Восточной Азии.
ФОТО: Андрей Лунин
Ближайшее будущее покажет, попадут ли эти планы под влияние «коронакризиса». Сам Оспанов считает, что «черный лебедь» приносит не только проблемы, но и возможности, главное – увидеть их: «Для предпринимателей, чья деятельность связана с IT, ситуация в чем-то изменилась к лучшему
Потенциальные инвесторы в лице фондов обращают внимание не на все проекты, как было раньше, а лишь на те, которые показали устойчивость во время кризиса и реализуются в отраслях, меньше подверженных риску. Ребятам, решившим создавать новые проекты, нужно смотреть на несколько шагов вперед, оперировать в менее рисковых сферах, понимать, что новая реальность – это надолго и нам всем предстоит адаптироваться к ней»
В то же время, признается собеседник, «коронакризис» ударил и по бизнесу Smart Satu, вынудив отправить в отпуск без содержания «полевую» команду, а также временно сократить зарплаты остальным сотрудникам. Многие вещи, которые раньше делали члены команды Smart Satu, теперь отданы на исполнение поставщикам. Например, те самостоятельно подключают к системе свои магазины. Оказалось, что такой подход эффективнее, люди, собственными силами организовавшие процесс, более отчетливо видят связь между системой и ростом продаж, величиной среднего чека. В какой-то степени Оспанов считает везением, что пандемия произошла именно сейчас, когда Smart Satu стал полноценным продуктом, установить который поставщики могут своими силами, а человеческий фактор перестал быть ресурсом, необходимым для дальнейшего роста.
«В «коронакризис» жизнь не остановилась – она просто частично переместилась в онлайн. Возможно, раньше кого-то покоробило бы предложение провести деловые переговоры по Zoom, а не в формате личной встречи. Но сегодня другого варианта нет, хотя лично для меня живое общение не заменишь ничем, и готовность утром провести переговоры в Москве, в обед – в Минске, где работает часть нашей команды, а вечером вылететь в Нью-Йорк – это лишь вопрос того, где остановиться на ночь. Нужно работать в предлагаемых обстоятельствах, не опускать руки. После кризиса выживут не все, но тот, кто выстоит, станет сильнее», – уверен предприниматель.
Происхождение
Был вторым сыном принца Александра Гессен-Дармштадтского от морганатического брака с графиней Юлией фон Хауке; графиня и её потомки получили титул фон Баттенберг в 1858 году (титул происходит от названия старой резиденции великих герцогов Гессена). Доводился племянником супруге российского императора Александра II Марии Александровне (в девичестве Максимилиана-Вильгельмина-Мария Гессенская), его тётке по отцу.
В детстве и молодости Александр часто посещал Санкт-Петербург. С началом русско-турецкой войны сопровождал своего дядю императора Александра II в походе. За отличие в войне награждён 20 июля 1877 г. орденом св. Георгия 4-й степени.
«В начале карьеры видела себя в найме. Хотела дорасти до вице-президента одного из банков Канады или США»
– Почему после провала с Назарбаев университетом вы решили отправиться в Канаду?
– Было несколько причин. Во-первых, в Канаде высокий уровень и качество образования. А после учебы можно получить разрешение на работу. Более того, иностранец без особых сложностей может трудоустроиться по специальности. Во-вторых, доступная цена обучения. К примеру, мой колледж на тот момент стоил столько же, сколько учеба в Казахстанском институт менеджмента, экономики и прогнозирования(КИМЭП).
– Вы рассказывали, что в студенчестве подрабатывали администратором в канадском магазине и продавцом в цветочной лавке. Помимо заработка денег на личные расходы, какой еще профит получили?
– Мне удалось здорово прокачать английский и вникнуть в канадский сленг. Это дало больше понимания о местных людях: о чем они думают, какие проблемы их волнуют, культурные особенности и т.д. Но главное – научилась грамотно выстраивать коммуникацию, правильно расставлять приоритеты и планировать. После этот опыт работы мне сильно помогал.
– Когда в вашей жизни появилась банковская сфера?
– Еще в колледже. До конца учебы мне хотелось пройти стажировку по специальности в Канаде или США. Начала искать подработки. Так попала в одну канадскую финансовую организацию.
Честно говоря, у меня не было планов оставаться в Канаде. Рассматривала возможность вернуться в Казахстан. Однако после пройденной стажировки предложили оффер.
– Видели себя в найме?
– Хотела двигаться по карьерной лестнице в банковской сфере. Сперва работала финансовым консультантом в Scotiabank – это третий по рыночной капитализации банк в Канаде. Затем перешла на ту же позицию в Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) – крупнейшей финансовой организации в стране. Вообще мечтала стать вице-президентом какого-нибудь банка в Канаде или США.
– В какой момент решили уйти в предпринимательство?
– Когда работала в CIBC, увидела, что система оценки кредитоспособности клиентов не соответствует нынешним реалиям и занимает слишком много времени. Подумала, что проблему можно решить с помощью ИТ. Стала погружаться в тему: ходила на митапы, общалась со специалистами из сферы, изучала, как обстоят дела в других банках.
Предложила руководству заняться разработкой продукта, способного ускорить процесс кредитования с помощью искусственного интеллекта. Однако проблема, подсвеченная мной, не была приоритетной на тот момент.
Сооснователь и CTO Paperstack Вадим Лидич
Тогда решила делать все самостоятельно. Обратилась за помощью к своему студенческому другу Вадиму. У него уже был опыт запуска трех стартапов. Вместе набросали примерный концепт Paperstack и стали постепенно заниматься разработкой платформы.
Глобальные партнеры
За 2018–2020 годы к экосистеме было подключено свыше 100 дистрибьюторов и более чем 8000 торговых точек. Smart Satu развивался как SaaS-продукт и перешагнул географические границы – облачная модель позволяет присоединиться к ней пользователям в любой точке мира. Впрочем, уверен Оспанов, границы – это условность, которая существует в нашем сознании и в сегодняшних реалиях все меньше становится преградой для ведения бизнеса. Так, во время карантина в удаленном формате к платформе был подключен крупный украинский дистрибьютор, который теперь развивает Smart Satu в своей сети под брендом Global Product. Партнером казахстанской компании также стал российский дистрибьютор «Дикси» с франшизой продуктовых магазинов «Первым делом». При этом в последнем случае всего за три месяца работы через платформу оборот магазинов увеличился более чем в 3 раза, а количество заказов выросло более чем в 5 раз.
ФОТО: архив пресс-службы
«В нашем приложении магазины видят гораздо больше артикулов, чем обычно предлагают торговые агенты, а значит, могут заказать не только самые ходовые товары, но и те, о наличии которых у дистрибьютора они бы не догадались, если бы не Smart Satu. До конца 2021 года мы планируем подключить к платформе более 20 000 магазинов, которые в конечном итоге получают дополнительную выгоду, поскольку становятся более инновационными, в том числе за счет перехода на безналичные платежи», – объясняет собеседник.
2018 год стал важным в истории Smart Satu – началось развитие партнерства c Visa. Оспанов вспоминает, как накануне очередной поездки в США, не особо надеясь на успех, попросил партнеров из российского подразделения Visa помочь установить контакты с их американскими коллегами. Спустя несколько дней он обнаружил в почтовом ящике сообщение от представителя Visa Тима Юрала, договорились о встрече. И лишь придя в офис Visa в Сан-Франциско, выяснил, что Юрал является вице-президентом компании и представляет департамент глобальных коммерческих платформ.
После презентации проекта Visa заинтересовались казахстанским продуктом, и в 2020 году стороны подписали соглашение о партнерстве на уровне региона CEMEA.
По словам Оспанова, партнерство приносит выгоду обеим сторонам. Visa получила еще один канал для внедрения платежных инструментов в сегменте B2B-платежей, а казахстанская платформа – новые возможности для масштабирования платформы при поддержке сильного партнера. «В B2B-платежах продовольственного сегмента, где все было завязано на счета-фактуры либо на наличные, мы первыми смогли предоставить такую возможность для малого бизнеса в рамках Smart Satu, а глобальной платежной системе это приносит дополнительные объемы безналичных платежей», – поясняет собеседник.
«Пробным шаром» стал первый B2B-платеж на базе QR-платежей Visa, реализованный Smart Satu в партнерстве с Народным банком в 2019 году. По словам Оспанова, решению пойти в QR поспособствовала популярность этой технологии в странах с развитым малым бизнесом, где она используется как альтернатива POS-терминалам, приобретение которых накладно для предпринимателей. Проект оказался удачным и перспективным, Народный банк и Smart Satu продолжают сотрудничество в развитии направления B2B-QR-платежей. Параллельно Оспанов принял решение пойти в e-commerce в B2B-сегменте.
LEAN, MULTIFUNCTIONAL MATRIX MANAGEMENT
As chairman, CEO, and president, Battenberg was the ultimate authority at
Delphi and used a lean, multifunctional matrix approach to management. The
board comprised Battenberg and 20 senior executives representing the three
product sectors and the company’s world and regional headquarters
staff. Each product sector was managed by its own strategy board, which
was responsible for the profitability of that sector’s various
products and businesses. The differences in the nature of the products
within a sector made it necessary to manage the three sectors separately.
Matrix management is one strategy used by top industry leaders in response
to developments such as globalization, the intensification of competition,
and the complexities of relationships with customers, employees, and
governments that these changes have created. Matrix management provides a
parallel reporting structure as a mechanism to handle diverse and
sometimes conflicting needs of functional-product and
geographic-management groups. It is a multidimensional organization scheme
that can, under the right leadership, respond well to external complexity.
Battenberg was able to make this scheme work at Delphi.
The company reported organizational refinements that included the
consolidation of product lines and realignments made to sharpen focus. For
cost savings, support staffs were joined across headquarters, divisions,
and regions. While additionally consolidating product lines in single
divisions, Delphi announced in November 2003 that it had acquired a German
company so as to expand its product line primarily for the European
automotive original-equipment market. Battenberg also strengthened the
company’s competitive position in China through continued
globalization.
«Благодаря нам семейная пара из Торонто получила контракт на поставку своего попкорна на церемонию вручения «Оскара»
– Сколько фондов-кредиторов работают с Paperstack?
– Сотрудничаем с крупным фондом из Коннектикута (США). Начинали с ними с небольших сумм, но когда они увидели наши показатели за полтора года работы и портфолио, то решили выделить больше денег для рабочего капитала.
У нас были контакты с другими институциональными фондами и family offices. Однако переговоры с ними поставили на паузу. Решили сфокусироваться на одном крупном партнере. Но в дальнейшем, когда появится больше ресурсов, будем расширять пул кредиторов.
– Кто ваши основные клиенты?
– Онлайн-магазины с ежемесячным оборотом не менее $25 тыс. Большая часть наших клиентов – компании с годовым оборотом от $1 до $50 млн. То есть бизнесы, работающие уже 6-8 лет и пережившие пандемию коронавируса. У многих из них несколько каналов продаж: сайт и стационарная точка в большом супермаркете.
К примеру, есть классный клиент – семейная пара из Торонто, которая делает попкорн со вкусом шампанского, текилы, виски, сангрии и т.д. Их бизнес уже существует несколько лет. В прошлом году благодаря нашему рабочему капиталу они получили контракт на поставку попкорна на церемонию вручения премии «Оскар». Так что, можно сказать, знакома с Леонардо Ди Каприо через одно рукопожатие.
– Какие суммы предоставляете бизнесу?
– Изначально небольшие, чтобы минимизировать риски и обкатать на как можно большем количестве разных бизнесов нашу нейросеть. То есть, вкладывали в онлайн-магазины, которые продают еду, косметику, одежду и так далее, чтобы искусственный интеллект смог как можно точнее определять их кредитоспособность
Сейчас, когда продукт уже работает в полную силу, можем предоставлять онлайн-магазинам и больше $1 млн на срок менее года.
– Под какой процент?
– У нас нет фиксированной ставки, как в банке, где ты взял $100 тыс. под 10% годовых. Работаем по модели revenue-based financing (финансовый капитал, который инвесторы вкладывают в бизнес в обмен на фиксированный процент от его текущих доходов – прим. Digital Business).
К примеру, взнос за кредит в $100 тыс. будет стоить в среднем от $5-12 тыс. Общая сумма, которую бизнес должен вернуть кредитору, равна $105-$112 тыс. И мы договариваемся, что, условно, онлайн-магазин обязан выплачивать нам 7% от своей выручки каждый месяц, пока не закроет долг. И вот здесь одна из наших главных задач – предсказать, через какое время у него получится это сделать.
– Где в этой схеме ваша монетизация?
– За свои услуги берем origination fee (это платеж, связанный с открытием счета в банке, брокерской или другой компании, предоставляющей услуги по обработке данных, связанных с получением кредита – прим. Digital Business) и servicing fee у кредитора.
Конкретные суммы не могу называть. Однако уже как минимум 4 месяца мы прибыльные.
«Главная «боль» у растущего e-commerce – оборотный капитал»
– Что собой изначально представлял Paperstack?
– Бухгалтерскую систему для e-commerce. Логика у нас была следующая. Владельцам онлайн-магазинов в течение дня нужно принимать много решений: вложить деньги в рекламу или покупку товара, приобрести больше красных или зеленых футболок, закупиться ими за один раз или за три и т.д. Если проанализировать данные, то можно давать рекомендации, способные улучшить экономические показатели.
Однако на практике это работало не совсем так, как задумывали. Условно, даешь предпринимателю совет вкладываться в маркетинг. А он тебе в ответ: «Я бы с радостью, но у меня сейчас нет денег». Или другой пример. Рекомендуем закупаться товаром не 6 раз в год, а 4, но большими партиями, чтобы сэкономить. А человек пишет: «Ребят, я покупаю товар, как только у меня накапливается определенная сумма на счету».
Тогда до нас дошло, что главная «боль» у растущего e-commerce – оборотный капитал. Решили трансформировать продукт в систему для предоставления рабочего капитала.
– Это некий займ?
– Все верно. Наш опыт с бухгалтерской системой показал, что онлайн-магазины чаще всего используют кредиты в двух случаях: для покупки товаров и рекламы. Если говорить о первом, то с помощью дополнительного капитала они могут за один раз заказать у производителя больше продукции и попросить за это скидку. Условно, раньше бизнес платил за кружку $5. Договорившись о крупной поставке, цена может стать $3,5.
Так можно лучше планировать квартал и не заказывать товар в срочном порядке. Это позволяет те же кружки перевозить не воздухом, а по воде или суше, что гораздо дешевле.
– Откуда вы сами брали деньги?
– Если говорить о продукте, то привлекали инвестиции от бизнес-ангелов. Это были представители fintech, банкинга и e-commerce. Первый раунд закрыли на сумме в $250 тыс.
Этих денег нам хватило на долгое время. Учитывая, что у Вадима был опыт работы с технологическими стартапами, он знал, чего делать точно не стоит. Это помогло сохранить немало ресурсов. Плюс мы дисциплинированно распоряжались финансами и обдумывали вложение каждого доллара. А еще довольно быстро удалось монетизировать нашу бухгалтерскую систему и получить первый трекшен.
Что касается рабочего капитала, то здесь решили взаимодействовать с институциональными фондами, под управлением которых находятся миллионы долларов.
– А в чем их интерес выделять вам финансы для кредитования онлайн-магазинов?
– Фонды стараются диверсифицировать свой инвестиционный портфель: вкладывают и в венчурный рынок, и в реальный сектор и т.д. Есть у них желание заниматься и кредитной историей. Однако они не имеют ни экспертизы, ни технологий, чтобы правильно оценить каждый онлайн-магазин. Наша платформа позволяет максимально точно изучить кредитоспособность любого бизнеса.
– С помощью чего?
– Подключаемся к банковскому счету магазина, учетным системам на его физической точке и аккаунту на Shopify. Модели машинного обучения анализируют все данные и на их основе выдают предсказания финансовых показателей. С помощью такой информации можно серьезно минимизировать кредитные риски.
Кстати, 12-13 октября в Астане пройдет международный ИТ-форму Digital Bridge. В этом году фокус форума направлен на тему: ARTIFICIAL AND HUMAN INTELLIGENCE: THE RIGHT BALANCE. Подробнее с программой Digital Bridge можно ознакомиться здесь.
Объединение Болгарии
6 (18) сентября 1885 года в Пловдиве — столице Восточной Румелии — началось Объединение Болгарии. Князь Александр, несмотря на протест России (не желавшей ссориться с Австро-Венгрией), выполняя воля болгарского народа и болгарского правительства, поддержал восстание и объявил о присоединении Восточной Румелии к княжеству, что положило начало Болгарскому кризису. Опасаясь усиления единой Болгарии, сербский король Милан объявил ей войну. Итогом скоротечной войны стал разгром войск Сербии в начале ноября. Болгарское войско затем в свою очередь перешло в наступление и нанесло второе поражение сербам под стенами принадлежащего последним Пирота, взятого болгарами. Но дальнейшее движение болгар было остановлено ультиматумом, предъявленным 16 ноября князю Александру австро-венгерским консулом в Белграде, графом Кевенгюллером, что привело к заключению перемирия. Дипломатические переговоры между Болгарским княжеством и Портой на основании конвенции, заключённой великим визирем Киамиль-пашой с болгарским министром иностранных дел Цановым, закончились султанским ираде от 19 января 1886 года, по которому князь Александр был признан на 5 лет генерал-губернатором Восточной Румелии. В таком виде Высокая Порта санкционировала установленный переворотом порядок вещей, а 15 марта был подписан при содействии великих держав в Букареште мирный договор между Болгарией и Сербией, коим было восстановлено положение вещей, предшествовавшее войне. 24 марта 1886 года на конференции послов великих держав была подписана конвенция, признавшая последовавшее между Портой и Болгарским княжеством соглашение, то есть предоставление болгарскому князю управление Восточной Румелией на 5 лет.
Мавзолей Александра Баттенберга, София
«Моя главная задача – вывести стартап на глобальный уровень и сделать из него «единорога» или даже нечто большее»
– Вы не так давно закрыли второй раунд инвестиций на общую сумму в $6,5 млн. Можете рассказать, кто выступил инвестором?
– Фонд Gaingels из Нью-Йорка, который инвестировал в более 20 «единорогов». Также получили поддержку от фонда при акселераторе Techstars, который мы прошли. Плюс многие наши первые инвесторы решили дополнительно вложиться в проект. При какой оценке, сказать не могу. Но порядок цифр пока не сотни миллионов долларов.
– На что пойдут деньги?
– Запуск второго финансового продукта, который будем предлагать действующим клиентам. В будущем хотим сделать так, чтобы все процессы у e-commerce, связанные с денежными операциями, проходили через нашу платформу. Рабочий капитал помог выстроить отношения с бизнесом и сформировать клиентскую базу. Будем двигаться дальше.
Без лишней скромности могу назвать себя экспертом в e-commerce. В последние годы много времени провожу на складах наших партнеров. Это позволяет лучше понимать их операционку. Люди рассказывают, как планируют закупки, готовятся к большим праздникам вроде Нового года и т.д. По итогу ты получаешь информацию, с помощью которой можно совершенствовать свой собственный продукт.
– Есть в планах выход на другие рынки?
– Пока что сконцентрированы на Канаде и США. Это огромный рынок. Штаты занимают первое место в мире по количеству онлайн-магазинов. Их здесь миллионы. Для начала необходимо достичь определенных показателей в Америке, отточить до идеала операционные процессы, а затем двигаться в мир. Условно, чтобы выйти на рынок MENA, понадобится много ресурсов, которыми пока не располагаем. Так что будем двигаться постепенно. Цель – делать глобальный бизнес – есть.
– Не хотели бы запустить какой-нибудь другой стартап в Казахстане?
– Вижу, как развивается ИТ-сфера в Казахстане и могу сказать, что страна в этом направлении добилась хорошего прогресса. Однако запускать другой стартап не планировала. У меня сейчас даже физически нет возможности вести два проекта. Все мысли, силы и время уходят на Paperstack.
Всегда на связи с командой, которая разбросана по всему миру. Есть ребята и из Казахстана. Постоянно общаюсь с клиентами, которые предлагают интересные идеи по улучшению проекта. Так что сейчас моя главная задача – вывести стартап на глобальный уровень и сделать из него «единорога» или даже нечто большее.